Совсем недавно в топы продаж готовой еды в российских супермаркетах ворвалась новинка — японские рисовые сэндвичи онигири. Доступные и сытные, они открыли россиянам повседневную японскую кухню с новой стороны.

Удивительно, но бум онигири в стране организовал всего один производитель с двумя привезёнными из Японии производственными линиями. О том, как выстроенный вокруг проверенных японских технологий стартап приучил всю Россию к новому продукту, обеспечил миллиардные обороты и в итоге привёл к конфликту между основателями, «Полке» рассказал владелец оборудования и сооснователь компании АО «СК» Эдуард Болдышев.

Никто в Японии тогда не видел потенциала российского рынка и как здесь набирает популярность суши. Реклама AUTEC на Россию сводилась к одной строчке в контекстной рекламе Google. Весь европейский рынок, и Россию в том числе, вёл дистрибьютор из Швейцарии, «талантливый и опытный предпенсионер», как его описывает Болдышев, Эрик Полгар. Но до РФ ему дела не было.

— Японцы очень любят, когда приезжают иностранцы — для переговоров компания оплачивает все походы по ресторанам. Вот и в тот раз японские коллеги повели меня в одно из заведений недалеко от штаб-квартиры завода. За местным пивом мы разговорились — и решили, что попробуем поработать: они согласились временно забрать у швейцарца наш регион, чтобы я смог раскрыть потенциал российского рынка, — вспоминает Эдуард.

Полгару предложили совместную работу, но швейцарец «в традиционном европейском стиле надменно отказался». «Впрочем, нельзя сказать, что он сильно расстроился», — иронизирует предприниматель.

— По возвращению в Петербург, воодушевленный, я за две недели на коленке слепил сайт: сидел с раннего утра до позднего вечера. Для первого раза получилось неплохо. Помню, японцам тогда очень понравился такой запал, — смеётся Эдуард.

К тому моменту в истории AUTEC была ровно одна сделка с Россией: ресторан «Глобо Суши» на Арбате купил через Швейцарию магнитный кайтен-конвейер и два суши-робота.

Продажи пошли, и уже в 2011 году компании Эдуарда дали статус официального дистрибьютора во всех странах СНГ. Для рынка такое оборудование было в новинку. Крупные ресторанные сети покупали роботов на пробу: в Петербурге клиентами стали «Две палочки» и «Васаби», в Москве — сеть «Япошка», в Ростове — «Рис». Были в числе заказчиков и множество локальных лидеров из регионов.

— Стандартная схема везде одинаковая: клиент покупает комплект оборудования на одну точку, обычно самую сложную, считает экономику, затем масштабирует на всю сеть, — рассказывает Болдышев.

Для рынка, который японцы считали нулевым, дела шли так хорошо, что компания смогла убедить AUTEC сделать первого робота, полностью локализованного для России. Робот был целиком на русском языке, работал чуть медленнее японской версии — но и стоил дешевле.

— Этой историей я горжусь до сих пор. Никто в мире ни до, ни после не создавал полностью локализованную модель суши-робота для местного рынка (кроме самой Японии, конечно). Очередная авантюра — и она оказалась бы успешной, если бы не случился обвал рубля в 2014-м. Весь рынок замер и встал. Склад был полностью забит оборудованием, оно не продавалось вообще. Курс рубля упал в два раза. Всё резко изменилось, — вспоминает Эдуард.

На несколько лет продажи остановились — а когда рынок стал восстанавливаться, всё было уже иначе. За это время русский гастрономический культурный код впитал в себя суши, переосмыслил и закрепил в массовом сознании — причём переосмыслил так мощно, что даже приезжающие в гости японцы были (и остаются) в восторге от местных вариантов суши, утверждает Болдышев. На волне моды темой японской еды всерьёз заинтересовался ритейл.

Одной из первых крупных сетей, которая плотно занялась японской едой в своих магазинах, стал Eurospar — точнее, их ключевой франчайзи «Спар Миддл Волга». В начале 2019 года компания решила протестировать суши-роботов для автоматизации производства готовой еды: их размещали прямо в магазинах.

— В отличие от других сетей, здесь суши готовили «из-под ножа», они были свежие, и это очень хорошо отразилось на выручке отдела кулинарии. Оказалось, что люди готовы платить за качественные суши с охлаждённой, а не размороженной рыбой. Ведь для многих суши на столе — всё ещё небольшой семейный праздник, а на семье не экономят. Как мне сказал один из ключевых российских блогеров-обзорщиков доставок в частной беседе: «Непонятно — я покупаю в “Евроспаре” магазинные роллы и получаю лучшее качество, чем приезжает из большинства доставок», — говорит Болдышев.

В итоге, по подсчётам предпринимателя, «Спар Миддл Волга» за семь лет установила у себя более двух сотен единиц разного оборудования для суши-роллов.

Ещё раньше, в 2017-м, суши-роботов закупила X5 для строящейся новой фабрики готовой еды в Долгопрудном.

— Они тогда выбирали всё самое лучшее. Мы полностью поставили им японскую часть и много запчастей в запас. Но всё проработало года четыре и легло на склад: X5 передала производство суши на аутсорсинг, чтобы сконцентрироваться на основной кулинарии, — говорит Эдуард.

Тогда же автоматизацией производства японской еды стали интересоваться и региональные ритейлеры: в 2016–2019 годах контракты с компанией Эдуарда заключили дальневосточная «Самбери», сибирская «Слата», белорусский «Евроопт», а также ряд франчайзи SPAR.

— Кроме СНГ, наших роботов покупали и в других странах. Благодаря сайту на восьми языках у нас были клиенты в Бразилии, Южной Африке, Израиле, Катаре, на Мальдивах, в разных странах Европы. В момент начала санкций мы оснастили большое производство суши в Бухаресте у крупнейшего производителя рыбы в Румынии — Ocean Fish SRL. Но сейчас, конечно, международный рынок для нас на паузе, — рассказывает предприниматель.

Пандемия стала дополнительным триггером рынка готовой еды во всем мире. Болдышев ощутил, что пришло время зайти в сферу уже не как дистрибьютор, а как производитель, и использовать опыт, который был получен в ежегодных поездках по японским пищевым фабрикам. Для этого предприниматель купил и ввёз в Россию уникальные промышленные линии для изготовления суши и онигири — их выпускали только для японского рынка, и они не имеют ни аналогов, ни экспортных версий.

— Я понимал, что нужно смотреть на японские фабрики, от которых мы отстаём лет на пятнадцать. Это значило, что скоро у нас появятся крупные производства готовой азиатской еды. И я молча, никому не рассказывая, начал ввозить из Японии промышленные линии для роллов и онигири. Они больше, намного сложнее технически, чем суши-роботы, их тяжелее доставить, нужно где-то хранить. Но ведь так не бывает, чтобы щёлкнул пальцами, как часто хотят менеджеры, и готово. Новую линию только делают восемь месяцев, а потом ещё четыре она едет. Итого год на покупку — а у меня на складе они уже есть, бери и запускай, — рассуждает Болдышев.

— Нам повезло найти хорошее помещение под склад в Петербурге. Когда приехала первая линия, пришлось вызывать кран, чтобы снять ее с фуры. Это было что-то новое, интересное, амбициозное — то, что заставляет глаза гореть а сердце биться чаще, — воодушевлённо вспоминает Эдуард.

Онигири тогда были относительно новым для России форматом: рисовые сэндвичи в качестве повседневной еды россияне практически не использовали. И так вышло, что именно Эдуард Болдышев со своей техникой смог прямо повлиять на вектор отечественного рынка азиатской еды.

Для нового бизнеса сразу нашлись потенциальные партнёры: одни из давних клиентов Болдышева, компания «Йуми», уже занимались поставками готовой японской еды в ритейл. Они начали в 2021-м с небольшого производства под контракт со «Вкусвиллом» — но онигири не производили, делали в основном роллы. Со временем они стали поставлять в магазины и другую традиционную еду: вторые и первые блюда, салаты, десерты и прочее.

— «Йуми» очень быстро росли, и я предложил попробовать поработать вместе. Никому, кроме них, не рассказывал про купленные мной линии: не было полной уверенности в успехе, так как с этим оборудованием очень много неочевидных «подводных камней».

Мы сразу договорились разделить зоны ответственности: от меня — эксклюзив, техническая часть и технологии, от «Йуми» — операционная работа и сбыт. Ведь просто поставить линию недостаточно: её нужно уметь обслуживать, настраивать, чинить, иметь запчасти, локализовать всё с японского, — говорит Эдуард.

Под новый проект партнёры сняли помещение на фабрике на улице Прянишникова (в зданиях на этой улице очень много пищевых производств, сейчас там делают 20–30% московской готовой еды) и начали готовить производство к запуску. Процесс занял неожиданно много времени: на наладку первой линии ушло месяцев девять — где-то пришлось работать с помощью более опытных коллег из коммьюнити дистрибьюторов, где-то — продираясь через малопонятные переводы с японского («Что такое, например, “ошибка ошоуки?”. Пока не прозвонишь электроцепь целиком — не поймёшь»), а кое-где и наугад.

И когда спустя полгода стараний линия всё ещё не работала, партнёры едва не закрыли проект.

— Приближался Новый год, время подводить итоги — а итогов не было. Очень большой проблемой оказались запчасти. В Японии другое напряжение, трёхфазный ток — не 380, как у нас, а 200 вольт, поэтому нужны трансформаторы по спецзаказу. Японская компонентная база отличается, и большинство запчастей можно купить только в Японии либо через посредника в другой стране, если запчасти санкционные, причём едут они в среднем полтора-два месяца. Я запускал один элемент линии — и только в этот момент узнавал, что есть поломка в следующем.

В общем, «Йуми» решили закрыть стартап. Но их начальник производства Дмитрий Чубуков убедил меня попробовать ещё раз. Привлекли ещё двух инженеров КИПа, сложили компетенции, свежие идеи — и вот тогда всё же вышло запустить линию полностью. Мы слепили на ней несколько кривых-косых онигири: с браком 40%, но на потоке. Ребята получили от меня хорошие денежные премии наличными. Это был успех: линия работает, значит можно двигаться дальше, — подробно рассказывает Болдышев.

Следующие два месяца команда решала текущие задачи — настраивала линию, сокращала брак до приемлемого уровня. Параллельно подбирали рис и разбирались, как его лучше сварить, чтобы снизить брак до минимума. По словам предпринимателя, в процессе настройки было выброшено «очень-очень много» тонн риса. За это время в Россию приехала вторая линия для онигири: её Болдышев планировал использовать как резервную, «чтобы все спали спокойно», ведь стабильность поставок — одно из ключевых требований для поставщиков.

В результате всё получилось: за очень короткое время после запуска объёмы производства выросли так, что в работе оказались обе линии. А ещё спустя два года оборудование стало камнем преткновения в уже миллиардном бизнесе.

Для совместной работы партнёры учредили новое юрлицо — АО «СК». Доля Болдышева в ней должна была составить 49%, доля «Йуми» в лице двух сооснователей Алексея Кривенцева и Дмитрия Богатова — 51%, при этом участие Эдуарда в капитале сводилось к оборудованию, на котором было построено производство, и технической стороне проекта, а партнеры отвечали за работу с сетями, персонал и финансы.

— Кривенцев имел долю в 30% в «Йуми», был генеральным директором и лицом компании, его я знал уже несколько лет — а вот Богатов был мне незнаком. Он всегда держался в тени, но принимал ключевые решения.

Я настоял на регистрации именно акционерного общества, а не простого ООО, чтобы скрыть свою фамилию, так как некоторые мои клиенты (фабрики) в бизнесе по продаже оборудования — конкуренты нашей новой компании. Я рассудил, что отрасль должна продолжать качественно расти, а не атомизироваться из-за чьих-то подозрений на конфликты интересов, — объясняет Эдуард.

Поскольку у «Йуми» уже был цех по варке риса, партнёры решили закупать сваренный рис и начинки прямо у материнской компании.

— Со временем я поставил в этот цех за свой счет много хорошего оборудования, чтобы повысить качество и стабильность риса. Правильно подобрать рис и расщепить тот же крахмал во время варки — целая наука, в Японии даже существует отдельная профессия «рисовый сомелье», — рассказывает Болдышев.

Первый крупный заказ — восемь тысяч онигири для X5, с которой «Йуми» уже работали раньше — привёл партнёров в панику. «Но ничего, осилили. Всё как всегда: глаза боятся, а руки делают», — улыбается Эдуард. Техпроцессы продолжили отстраивать уже после коммерческого запуска. Загрузка производства быстро росла: вскоре первая и тогда ещё единственная линия на пике выдала 37 тысяч онигири в смену. На тот момент никто в стране в одном цеху столько не делал.

Стало понятно — проект попал в цель. Люди распробовали новый продукт: онигири от «СК» лежали во всех «Пятёрочках» от Тюмени до Краснодара и Петербурга и разлетались на ура. Это было качественно, вкусно, доступно, и спрос рос на глазах.

Через время в работу ввели вторую большую линию по производству онигири. Чуть позже приехала еще одна линия поменьше.

— Малая линия онигири — это «бомж-версия» большой линии. Буквально каждый элемент производственной цепочки там ограничен в функционале или замедлен. Например, на большой линии есть встроенный механизм контроля веса на разных этапах и обучаемое машинное зрение для контроля наличия начинки. На малой же линии погрешность веса может доходить до 30% от общей массы, это очень много. Поэтому пришлось привезти и поставить дорогой японский чеквейер ISHIDA для контроля и отбраковки по весу; бонусом шел встроенный металлодетектор, — погружается в детали предприниматель.

После того, как потребление риса сильно выросло, у производства появились новые проблемы.

— Несложно купить пару сотен килограммов риса — но когда покупаешь рис буквально вагонами, становится очень трудно найти поставщиков со стабильным качеством. Например, у нас была большая проблема с камнями и стеклом в рисе, собранном с поля. Для решения поставщик за свой счёт купил и привез китайский фотосепаратор, который мы так и не смогли заставить нормально работать даже после того, как четыре часа по видеосвязи настраивали вместе с китайским производителем. Но, зная разницу между китайским и японским подходом к качеству оборудования, я ещё до прихода китайского купил японский фотосепаратор SATAKE. Он отлично себя показал — проблема с камнями и стеклом ушла полностью, — рассказывает Болдышев.

Технически сложное оборудование потребовало и наличия мастерской при цехе. Эдуард даже назвал производство «инженерно-пищевым» — насколько много инженерных задач приходилось решать в процессе работы.

— Так как мы обсуждали планы роста и установки линий для других видов азиатской кухни, а у партнёров при этом даже шуруповёрта не было, я организовал мастерскую при цехе, купил туда дорогой немецкий и итальянский инструмент. За свой счёт собрал склад оригинальных запчастей примерно на 35 миллионов рублей. Запас запчастей — это очень важно, без них такая бизнес-модель совершенно не жизнеспособна. Кучу раз бывало, что из-за поломки линия встала бы, не будь на складе нужной запчасти.

В компании появились два опытных инженера, работающие посменно. Всё, что они просили из специфических инструментов — всё покупалось: я считаю, люди должны получать удовольствие от работы. Инженерная работа и наладка — это в первую очередь работа головой и компетенциями. Да я и сам постоянно узнавал что-то новое. Здорово, когда можешь постоянно расти в образовании: иногда, когда удается победить какую-то сложную задачу — по коже мурашки бегут от удовольствия, — делится впечатлениями Болдышев.

К концу 2025 года совокупный оборот компании достиг почти полутора миллиардов рублей, и большая часть выручки пришлась на выпущенные на двух основных производственных линиях онигири для «Пятёрочек». На пике предприятие отгружало по полтора миллиона онигири в месяц: кроме «Пятёрочек», их продавали во «Вкусвилле» и в магазинах «Мираторга».

— АО «СК» для Х5 всегда воспринималось как дочерняя компания «Йуми», и я старался лишний раз не афишировать, что участвую в этом «стартапе». А на вопросы коллег из Х5 на аудитах отшучивался, мол, «я тут просто принеси-подай», — объясняет Эдуард.

В 2025-м «Йуми» получила премию от X5 как самое быстрорастущее пищевое предприятие в России. Награду вручали в Сколково, на закрытом мероприятии для поставщиков. Представители ритейлера тогда рассказывали партнёрам, куда движется рынок и на что стоит обратить внимание — и треть их основной презентации заняла тема онигири.

Но всё это время Эдуард, по его словам, ощущал, что в этой истории что-то нечисто.

— На старте мы договорились, что после вхождения в учредители я должен буду внести в капитал АО «СК» своё оборудование. Но первые месяцы мы тестировали модель бизнеса — это же по сути был стартап, а потом, когда стало ясно, что всё успешно работает, я принялся оттягивать вхождение в учредители и передачу моего оборудования на баланс АО «СК».

Когда люди нечестны, это заметно: они отводят взгляд, подают невербальные сигналы, проговариваются случайно. Я решил выждать подольше чтобы лучше разобраться в операционной работе и денежных потоках. Затянул, конечно, сильно — но в итоге чутьё не обмануло, — рассказывает Болдышев.

Когда перед подписанием бумаг о вхождении в учредители и передаче оборудования Болдышев решил сделать полный аудит финансовых документов, он обнаружил, что АО «СК», несмотря на миллиардные обороты, прекрасные продажи и отсутствие серьёзных капиталовложений, всё это время находилось в глубоком минусе.

— Я считаю, каждый должен заниматься своим делом, поэтому до последнего не лез во внутреннюю бухгалтерию. Лишь на январских праздниках у меня наконец появилось время: я потратил неделю, чтобы подбить всю входящую и исходящую управленческую отчетность за два года в большие таблицы — и обнаружил очень интересные вещи. Выяснилось, что всё это время существенную часть накладных расходов группы компаний «Йуми» вешали на АО «СК». Каждую неделю все общие расходы группы компаний делились на общий произведенный вес — так выводили величину накладных расходов на килограмм продукции. Но себестоимость килограмма риса и какого-то салата — совершенно разные, при этом накладные расходы на них почему-то одинаковые, — расписывает схему Эдуард.

— Мои партнёры Богатов и Кривенцев повесили на АО «СК» накладные расходы всей группы компаний, в которую входит «Йуми». Это пять отдельных юрлиц: так они дробят бизнес, чтобы не привлекать лишнее внимание.

— В общем, убыток все два года откровенно рисовали. А когда я взглянул на его размер, всё стало на свои места: сумма совпала с первоначальной оценкой стоимости моего используемого оборудования. Мне хотели дать не 49% бизнеса, а 49% убытков. При этом всю прибыль за два года перевели в «Йуми» через закупки сырья по завышенным ценам, — говорит Болдышев.

Предприниматель уверен, что партнёры намеренно вогнали компанию в минус, чтобы после его входа в капитал АО «СК» забрать уникальное оборудование за долги в счет ООО "Йуми".

— Когда я это обнаружил — начал без шума вывозить из цеха все другие линии, которые готовились к запуску, и вывез почти всё, что смог. После этого я вышел на контакт с партнёрами и потребовал предоставить документы, подтверждающие, что те самые «накладные расходы» в 554 миллиона имеют отношение к АО «СК». Не стал останавливать работу цеха, поднимать шум и рассказывать работникам о ситуации, чтобы у «партнеров» было время сохранить лицо. Но за два месяца так ничего и не получил: конечно, нелегко нарисовать документов на 554 миллионов рублей расходов. Зато мне почти сразу ограничили доступ в цех, отключили от камер наблюдения, удалили из корпоративного «Битрикса» и перестали отвечать на вопросы, — рассказывает Эдуард.

По словам Болдышева, персонал, работающий сейчас на его производственных линиях (вывезти которые сразу не удалось), в курсе ситуации. «Все понимают, что производству есть куда расти, и всем нравится быть причастным к высокотехнологичной истории — но сейчас зарплату им плачу не я», — сокрушается предприниматель.

— Я знаю, что партнёры сейчас строят крупную фабрику готовой еды — 24 тысячи квадратов на Вилюйской улице в Москве. Прибыль АО «СК» ушла в том числе на неё. По моей информации, Кривенцев и Богатов рассчитывают закончить стройку к концу года, перенести туда всё производство еды, в том числе онигири, и затем продать крупному ритейлеру — а на вырученные деньги уехать «на пенсию» жить в Европу. Свободных денег из-за стройки у них, скорее всего, нет, поэтому получить моё оборудование бесплатно окажется очень кстати. Кстати, косвенно ситуацию подтверждает недавний выпуск облигаций «Йуми» — выглядит как попытка непублично профинансировать стройку со стороны будущего покупателя. Ведь когда кто-то покупает фабрику, её оценивают не как стены, а как производственные обороты, поэтому линии им очень нужны — вопрос только в документах на собственность, — рассуждает Болдышев.

Сейчас Эдуард с юристами готовит документы для обращения в суд для возврата своего имущества. Направленное бывшим партнёрам ещё в январе требование о предоставлении документов или возвращении оборудования и выплате компенсации за 22 миллиона выпущенных онигири до сих пор осталось без ответа. Линии вместе с частью другого оборудования всё ещё стоят в цеху и производят онигири, которые «Йуми» продолжает поставлять в тысячи «Пятёрочек» и сотни «Вкусвиллов» — от Петербурга до Тюмени.

Мы с Эдуардом сидим на крыше офисно-жилого здания на северо-западе Москвы: здесь оборудована небольшая зона отдыха «для своих» жильцов. «Вон, смотри, застройщик продавал квартиры здесь с акцентом на прекрасный вид на “Москву-сити”», — смеётся предприниматель, указывая на едва заметные в закатной дымке небоскрёбы где-то у горизонта. Из-за стартапа с онигири Болдышев покинул любимый им Петербург и переехал в Москву.

Когда беседа заходит о перспективах рынка азиатской еды в России, и так активный Болдышев оживляется ещё больше. Заметно, что на эту тему он готов говорить часами — и ему действительно есть что сказать.

— Как устроен этот рынок в Японии, как он эволюционно пришел к современному состоянию? Там работает куча производственных линий, бизнес-модель такая: ритейл платит регулярный сервисный сбор производителю оборудования за постоянное инженерное сопровождение с учётом всей истории поломок, особенностей и прочих нюансов. Ведь физически невозможно на каждом пищевом производстве держать хорошего обученного инженера КИПа, электрика, слесаря и вдобавок склад запчастей на десятки миллионов. Задача инженеров производителя — в фоновом режиме поддерживать всё так, чтобы ничего не ломалось и требовало минимум внимания поваров и самого пищевого завода. Именно на этом зарабатывает производитель, на регулярном обслуживании. Каждый занимается своим делом — и не мешает, а помогает друг другу расти.

Но схема рентабельна, если на рынке есть много производственных линий. Никакой производитель или дистрибьютор не возьмёт на обслуживание одну или две машины на всю страну: ведь нужно платить зарплату инженерам, содержать склад запчастей — в этом нет экономического смысла. Поэтому у нас ничего подобного не найти — а в итоге страдает вся отрасль. Например, прямо сейчас у двух крупных ритейлеров простаивают китайские линии по производству азиатской еды: одну машину вообще просто залили водой при мойке и уже три месяца не могут привезти нужную запчасть.

— Я хочу скопировать японскую систему и применить в России: пока мы называем это Onigiri.ru. Если у нас появится достаточно площадок с производственными линиями в разных регионах — то удастся, во-первых, сократить логистическое плечо продукта до двух-трёх дней, что прямо повлияет на качество, вкус, цену и объём продаж, а, во-вторых, появится возможность наладить сервисное обслуживание «по подписке». А страна сэкономит огромные человеческие ресурсы. Все будут в плюсе, — говорит Болдышев.

— За два года мы сэкономили 221 тысячу человеко-часов по сравнению с ручным производством. А ведь на ручном производстве у всех стоят работники из Средней Азии. При средней цене часа линейного персонала за этот период в 462 рубля получается 102 миллиона рублей — без учета налогов, площади цеха, инфраструктуры для персонала и всего букета сопутствующих трат. А если бы у нас были место и газ для автоматической линии по варке риса — экономия в сумме была бы в два раза больше. На старте это был непонятный стартап — а теперь это история успеха и огромный опыт. Подвела только порядочность партнёров. Все как обычно: первый блин комом, — увлечённо и убеждённо рассуждает Эдуард.

По его словам, распространённая сейчас схема с передачей ритейлерами в крупных городах производства азиатской еды на аутсорс — мера временная. Такая практика неудобна как с точки зрения логистики — ритейл вынужден заказывать продукцию со сроком годности минимум 5–7 дней, что вызывает сложности из-за особенностей азиатских рецептур — так и со стороны инженерного обслуживания и общего контроля процессов. В частности, чтобы рис оставался в правильном состоянии к моменту попадания на полку, его приходится переваривать, что плохо сказывается на вкусе. В итоге страдает качество, падают продажи: люди, ранее распробовав продукт, со временем теряют доверие и перестают его покупать.

В качестве самого удачного примера организации производства Болдышев приводит Калининград, где в «Пятёрочках» продают такие же онигири, как производит «СК», но вдвое дешевле, чем в «континентальной» части страны. Низкие цены держат, поскольку продукт делают на местном распределительном центре: у него минимальное логистическое плечо и нет посредника в цепочке, что существенно сокращает себестоимость.

По словам Болдышева, сейчас российскому рынку необходимо ещё 18 больших линий для производства онигири и шесть резервных. Такого количества, уверен он, хватит, чтобы обеспечить продукту трое суток до прилавка в любом регионе России. Сейчас по пути на склад компании Эдуарда или уже на нём находятся ещё шесть производственных линий.

— За 3–5 лет возможно построить эту первую волну автоматизации по стране и наладить сервисное обслуживание по японской модели. Параллельно можно запускать и другие виды онигири и роллов: сейчас мы видим на рынке только процентов 15–20 из того, что фабричная азиатская кухня может предложить ритейлу. Например, когда мы запустим производство правильного японского омлета в промышленных количествах, Россия вообще откроет для себя рынок роллов заново.

Никто здесь ещё не пробовал роллы, упакованные как онигири. А правильные японские инари вообще могут в перспективе стать популярнее роллов и онигири — они действительно очень вкусные. Причём все мои знакомые русские люди, живущие или жившие в Японии, очень любят эти блюда — что еще раз подтверждает, что эта еда соответствует нашему культурному гастрономическому коду, — утверждает Эдуард.

Предприниматель и правда производит впечатление человека, который хорошо знает своё дело. Он увлечённо рассказывает о всяких внутренних деталях: как в промышленных условиях варить рис, чтобы он был пригоден для долгого хранения и транспортировки; почему заполнивший рынок китайский нори — плохой выбор для онигири (оказывается, в Китае — листы другого размера, созданные под другой технологический процесс); как тяжело за пределами Москвы найти фабрику, работающую по стандартам пищевой безопасности HACCP.

— Сети заинтересованы в том, чтобы рынок становился лучше. Ведь если кто-то отравится — виновата будет сеть. В том числе поэтому, например, завод X5 в Долгопрудном активно приглашает региональных партнеров на экскурсии — чтобы показать людям, как повысить пищевую безопасность. Ещё очень хорошо всё организовано у «Мираторга» на их заводе по производству кулинарии, они большие молодцы, — перечисляет Болдышев.

Наша беседа уходит всё глубже в нюансы производства японских блюд.

— Расскажу секрет: существуют методики, с помощью которых анализируется белково-углеводный состав сырого, ещё не сваренного риса, и определяется, насколько этот рис будет вкусен для рецепторов человека после грамотной варки. Это очень узкая нишевая история.

Мы хотим открыть лабораторию по рису в России «для своих». По общению, отечественные рисовые заводы вообще не знают про такое: все анализируют только влажность и процент битых рисовых зерен. Мне вообще кажется, что некоторые научные организации в России лоббируют интересы корейских производителей оборудования — из-за этого вся отрасль отстаёт в технологиях на пару поколений, — сетует предприниматель.

Впрочем, реальная перестройка рынка займёт гораздо больше времени, чем три-пять лет, заложенные на поставку и наладку оборудования, считает предприниматель. Должны подтянуться не только производство, но и внутренние стандарты, в первую очередь всё та же пищевая безопасность. И это тоже технологии, и это дорого. Пока государство не требует соблюдение HACCP и наличие тех же металлодетекторов и рентген-аппаратов — но чуть позже, когда фабрики заработают капитал всё это будет. Это неизбежно, — уверен Болдышев.

— Процессы уже идут, точка входа в бизнес на глазах дорожает и усложняется. В будущем процессы лишь усилятся: часть нынешних фабрик скупит ритейл, другие исчезнут. Невозможно будет, как раньше, всё делать руками мигрантов из Средней Азии.

У нашей страны физически нет другого выхода кроме автоматизации. Одновременно будет расширяться ассортимент, люди откроют для себя новые вкусы и форматы — рынку есть куда расти и с кого брать пример. А новых блюд азиатской кухни здесь хватит ещё на 15 лет запросто.

Беседовал Алексей Максимук